Por Luciano Thomé e Castro e Matheus Alberto Consoli *
Não é de hoje a tendência por uma menor diferenciação de produtos. Nossos melhores concorrentes têm produtos muito próximos dos nossos em termos de funcionalidades e atributos, o que representa o aumento da concorrência de preços e a luta acirrada pelos clientes valiosos do território. Assim, a grande oportunidade de diferenciação reside na forma como vendemos, nos serviços, no atendimento, na atenção dada ao produtor e na confiança gerada pelo relacionamento com o produtor em cada interação com ele.
Sim, coisas do passado, como nos velhos tempos quando os vínculos pessoais eram fundamentais. Porém, precisamos ressaltar que, hoje, estes vínculos, ainda pessoais, são recheados de desafios, novidades e oportunidades no sentido de mais informações, suporte tecnológico, plataformas de serviços agronômicos, ferramentas financeiras, premiações com produtos e brindes, entre outras possibilidades de um mundo agrícola mais complexo e sofisticado.
Pois bem, neste cenário, um dos maiores desafios que temos enfrentado nos últimos anos como consultores é a implementação de modelos de gestão de carteira de clientes, os tão falados planos de relacionamento com clientes, de modo a conseguir fazer com que vendedores, e também gerentes comerciais, entendam que eles precisam mudar a mentalidade, o mindset como gostamos de dizer, e, a partir disso, mudar certos comportamentos que se repetem, vindos de um passado recente. Os mais antigos na atividade – porque sempre fizeram assim e deu sempre certo, sobretudo nos últimos anos de bonança e expansão do agronegócio – e os mais novos – muitas vezes porque aprenderam vendo os mais antigos (modelos de sucesso até então) e repetem o comportamento. Do que estamos falando? Que comportamento observamos como sendo não promissor no mundo de vendas de insumos agrícolas?
Estamos falando de uma postura reativa em relação à demanda. Ou seja, o vendedor gasta mais de 80% do tempo útil de interação com os clientes respondendo a cotações de negócios que chegam a ele em função de sua rede de relacionamentos, por cuidar de determinada região, por atender ao telefone e ser conhecido como a pessoa que passa os preços e fecha negócios em determinada empresa. Seu diferencial está na capacidade rápida de resposta e na flexibilidade da tabela de preço, no acesso que tem ao gerente ou proprietário da empresa para conseguir uma condição especial, na capacidade de saber qual oferta concorrente aquele cliente possui e, rápido no gatilho, fechar o negócio.
O leitor, a essa altura, deve estar pensando o que tem de errado nisso se, de fato, é assim que ele vende e ganha o seu sustento e comissão/remuneração, não é verdade? Daí, para pensarmos nisso, vamos olhar pelo lado dos investidores. Apresentaremos uma perspectiva diferente (se já não está clara a você a esta altura): como empresário dono de uma empresa de insumos agrícolas, você aceitaria pagar um salário e uma comissão, mais premiações ao vendedor, que podem se igualar a gerentes de multinacionais em capitais do País por efetuar este tipo de trabalho? Repassar preços, negociar e fechar? Incrivelmente, você, leitor, pode estar pensando “Não, mas não se paga mais isso… isso acontecia no passado!” Bingo!! É isso mesmo! Não se paga mais e cada vez vai se pagar menos, porque esse diferencial está desaparecendo! Ele resiste nos casos que comentamos acima, no entanto, aos poucos, a realidade é de um ajuste duro, de indiferenciação de produtos, mas também de vendedores e de atendimento!
É exatamente pela indiferenciação, pela disponibilidade de informação na internet e vindas de diversos profissionais do mercado, de palestras e informativos, da melhoria da profissionalização do cliente, que este comportamento já não basta. É preciso mudar – e rápido! É preciso passar a entender que o diferencial está em saber agregar valor dentro da individualidade de cada produtor, conhecer suas necessidades específicas e sua forma particular de perceber este valor.
É neste ponto que programas de relacionamento com produtores são fundamentais. A seleção da carteira, seguindo critérios de prioridade que olham o potencial e a atratividade do produtor para a empresa, a capacidade de estabelecer objetivos realistas e desafiáveis de negócios, o investimento de tempo para mergulhar em um processo de descoberta com o cliente, percebendo oportunidades de melhoria, executando ações de relacionamento que signifiquem valor a ele, planejamento de safra e, finalmente, concretizando negócios como consequência de um relacionamento rico.
Isso demanda disciplina, rotina, organização de dados, administração de recursos e muita capacidade de comunicação e venda de valor. Por esse profissional de vendas, as empresas estão dispostas, sim, a investir, porque o mercado o quer. Esse consegue remunerações muito melhores e é disputado por diferentes empresas de insumos e, quando não, produtores até buscam contratá-lo para assistência técnica exclusiva.
O ponto, caro leitor, é que, ao implementarmos modelos de gestão de carteira com equipes, nós nos deparamos com o modelo antigo e isso, apesar de não parecer, passa a ser uma barreira de implementação real e dura. Representa uma quebra de paradigma sobre como “nós sempre trabalhamos aqui”.
As novas gerações estão aí, com toda a tecnologia e as possibilidades informacionais, inclusive de e-commerce. O diferencial passa a ser a aplicação do conhecimento sólido no negócio de um cliente em particular e a capacidade de mostrar que não faremos nada para prejudicá-lo, queremos o seu sucesso e os vínculos de confiança só aumentam. Analisem as suas equipes ou o seu próprio comportamento, apoie, participe e legitime processos de mudança para quebrar paradigmas. Pense se comportamentos atuais permitirão a sua empresa estar saudável financeiramente em 5 ou 10 anos. São perguntas que merecem a sua atenção. Um bom trabalho a todos!
*Especialistas da Markestrat
