A rede de distribuição é mais do que um canal de vendas. É um canal de marketing. Representar a marca é um de seus papéis e por isso faz parte integrante da experiência de consumo da marca do fabricante. O cliente pode estar satisfeito com o produto, no entanto, se o atendimento, a entrega, o suporte na aplicação não estiverem adequados, haverá certamente um impacto negativo nas vendas e na lealdade dos clientes no curto, médio e longo prazo.
É por isso que todas as marcas são e devem ser preocupadas com a experiência de compra e serviços de seus clientes. Monitoraram a satisfação com o atendimento e implantam fortes programas de melhoria de desempenho para a rede. Não raro, revendas e marcas investem intensamente em ações de consultoria e treinamento para ver seus processos internos e de atendimento bem implementados e seus clientes satisfeitos.
Surge frustração ao ver muitos destes investimentos terem seus resultados somente de forma pontual, isto é, sem uma sustentabilidade maior ao longo do tempo, e em razão disso, uma grande maioria de marcas vem adotando Programas de Certificação da Rede. O intuito é um só: assegurar que os devidos processos e padrões estejam implantados corretamente e com isso, ter seus clientes minimamente satisfeitos e contentes com a sua experiência com a marca.
Estes programas estão invariavelmente ligados a sistemas de incentivos e recompensas a fim de atrair a liderança dos distribuidores a se engajarem e suportarem a implementação dos padrões. Não obstante também são exigências de investimento em infraestrutura e em pessoas que por certas vezes trazem desconfortos financeiros para a rede. Os incentivos também geram reconhecimento e retorno a estes empresários.
Todos estes programas são assim muito legítimos e importantes para a marca como um todo. Qual é o distribuidor que não quer ser parte de uma rede que é reconhecida pelos clientes como uma rede e uma marca de alta qualidade não somente nos produtos, mas também nos serviços e atendimento?
Há, entretanto, alguns cuidados a serem tomados ao executar estes programas. Infelizmente, muitas experiências de certificação não sucedem necessariamente em bons resultados aos clientes, e além de tudo, trazem consigo também significativos e improdutivos conflitos e resistências entre as partes principalmente quanto à necessidade de investimentos, importância do programa, entre outros.
Listamos abaixo alguns pontos fundamentais a serem observados para que estas importantes iniciativas promovam realmente as mudanças preconizadas e alcancem os resultados almejados.
Conscientização da Liderança
Iniciar um programa de certificação sem a correta compreensão e comprometimento por parte dos titulares e gerentes é dar o primeiro passo em falso. Para tanto, esta liderança deve reconhecer no programa os benefícios concretos e inerentes a iniciativa em si, e não apenas embarcar no programa por uma questão política de relacionamento com a marca ou financeira. Deve estar claro que a implementação de tais padrões e processos produza melhores resultados para a empresa. Este ponto já deveria ser motivo de apoio e compromisso por parte da liderança.
Caso a percepção, por parte da rede, seja a de que o fabricante está mais almejando a padronização e controle puro e simples da rede e não ao seu desenvolvimento competitivo com resultados benéficos para a marca como um todo, e a probabilidade de fracasso de tais iniciativas são altíssimos.
Se livrar do “Mito McDonald´s”
Muitas marcas ao se engajarem em Programas de Certificação buscam a implementação de um processo para transformar e padronizar a rede tendo como referência ou benchmark a rede McDonald´s.
O que falta nestes casos é um pouco de conhecimento sobre como padrões de serviços são implementados em diferentes modelos de negócios. O modelo McDonalds é o de uma Fábrica de Serviço, vendendo produtos de categoria popular que são produzidos em massa. Uma revenda de defensivos ou uma concessionária de máquinas agrícolas demandam uma abordagem muito mais personalizada de Foco no Cliente, onde o serviço é produzido simultaneamente com ele, e não na parte de trás de um balcão.
O produto é muito mais complexo e o resultado da satisfação do cliente que se pretende alcançar é muito mais sutil e intangível do que o McDonalds fornece. Essas diferenças exigem que a estratégia de implementação de um processo de padronização do atendimento ao cliente para uma revenda envolva muitos outros elementos que um treinamento ou que a infraestrutura por si só não podem resolver – o compromisso das pessoas e da liderança, os processos de ferramentas de controle de indicadores, o correto dimensionamento da organização de vendas, o alinhamento de sistemas, o perfil de vendedores e atendentes, entre vários outros. Se fosse fácil de colocar em prática tudo isso, todas as marcas já teriam um excelente nível de satisfação do cliente apenas fazendo treinamento ou apenas assegurando que um checklist de infraestrutura fosse atendido.
O Desenho do Programa
Um Programa de Certificação voltado a resultados tem que possuir foco no que é mais importante para os clientes. Não ouvir a Voz do Cliente e traduzi-la coerentemente em processos e padrões críticos é o segundo e terceiro passo em falso. A existência de indicadores claros e consistentes, um bom sistema de monitoramento e gestão, treinamentos práticos, envolventes e objetivos, uma comunicação viva e atraente, e o suporte in loco de implementação dos processos são elementos que não podem faltar.
O Papel da Auditoria
Quando se fala em auditoria temos a tendência imediata de pensar em algo pavoroso, pericial, rígido e inflexível, contudo, a busca por evidências claras, a imparcialidade e a extrema objetividade devem ser os grandes alicerces de um bom processo de auditoria.
Esta imagem vem muito dos processos de auditoria financeira, contábil e fiscal, onde estas prerrogativas são sem sombra de dúvida elementos críticos de uma boa auditoria. O “boom” dos processos de ISO 9000 na década de 80 e 90 trouxeram tais prerrogativas também para processos de auditoria da qualidade.
É claro que em qualquer processo de certificação, o momento da auditoria passa a ser um “teste final”, e por isso, e por representar impactos financeiros relevantes, o processo deve ser imparcial e objetivo. Entretanto, aqui o objetivo de curto prazo – passar na auditoria – acaba se sobrepondo, infelizmente, ao objetivo de longo prazo que é a transformação real da rede e seu desenvolvimento. Se o distribuidor for apenas cumprir com o manual, buscando estar apenas em conformidade com as regras e padrões, sem compreender os porquês e seus benefícios para o dia a dia do negócio, não haverá nenhuma mudança real, e logo após a auditoria, tudo voltará ao “normal”.
Advogamos que o papel do auditor deve ser maior: além de buscar evidências, deve saber orientar o distribuidor, envolvê-lo na compreensão do objetivo maior do processo, reforçando todo o processo prévio de preparação. Deve ter profissionalismo para perceber as nuances da organização e de como ela está preparada e comprometida com a satisfação do cliente. Somente com um profundo conhecimento do negócio isso é possível. Adotar ações de auditoria baseada no puro “checklist” é burocratizar todo um processo de orientação ao Cliente. Com este perfil de auditorias, não é raro encontrar redes certificadas com baixos resultados em satisfação do cliente.
Em suma, sem a devida conscientização da liderança, sem vínculo e priorização ao negócio e ao cliente e com processos de auditoria “cegos” à transformação maior que se busca, vários Programas de Certificação são, infelizmente, apenas para os fabricantes verem.
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