Liderança de Equipe de Vendas de Alta Performance

Por Matheus Kfouri Marino *

A liderança de equipes de vendas de alta performance exige profissionais competentes, sendo essa a principal função dos gerentes. A efetividade comercial está diretamente relacionada à qualificação dos vendedores, e os gerentes são responsáveis pelo desenvolvimento profissional do seu time. Exploraremos neste artigo as atividades de liderança de equipes comerciais nos agrodistribuidores.

Tradicionalmente, um gerente de loja administra até oito vendedores, além das questões de suporte a vendas, como crédito e cobrança. O estabelecimento de uma agenda positiva entre vendedores e gerentes é crucial para a excelência de vendas. Os gerentes precisam ser líderes, ou professores, para extrair o máximo de produtividade de cada vendedor. O desenvolvimento profissional e o desempenho dos vendedores são de responsabilidade do gestor. É comum nos depararmos com situações em que o foco do gerente é a execução de vendas para clientes estratégicos, e não a gestão de seu time.

Os gerentes comerciais devem investir recursos para conhecer individualmente cada membro do seu time e sua ambição profissional. Também precisam identificar as qualidades individuais que favorecem o processo de vendas e quais carecem de desenvolvimento.

O líder deve avaliar individualmente cada vendedor para diagnosticar a diferença entre as atuais qualificações e as ideais. É importante analisar como o vendedor entende a cultura e a estratégia do agrodistribuidor, quais atividades no processo de vendas são bem executadas e quais precisam melhorar, os seus modelos de referência, quem o vendedor admira e por que e avaliar se estão alinhados com o agrodistribuidor.

É fundamental que o gerente estabeleça uma aliança de confiança com os respectivos vendedores. Ele precisa saber escutar as histórias sem julgamentos, para a identificação das qualidades individuais. A base da confiança está na manutenção da confidencialidade das individualidades dos vendedores, na proposição de desafios comerciais superáveis, no apoio para a resolução de problemas e no não envolvimento em questões emocionais.

Cabe ao líder ser o mestre do seu time, com o estabelecimento de objetivos de desenvolvimento para cada membro da equipe, pautados por um planejamento de carreira de longo prazo e metas de desempenho na posição presente. O gerente comercial deverá promover o alinhamento entre os objetivos dos vendedores e os do agrodistribuidor.

Os objetivos de desenvolvimento devem ser traduzidos em um plano de ação que desafie o vendedor, sendo a base para o estabelecimento do programa de treinamentos do agrodistribuidor. Assim, o gerente deve selecionar os vendedores para a participação nas capacitações em função das necessidades individuais; nem todos os vendedores devem participar de todos os cursos.

Gerentes, o tempo dos vendedores é escasso, estimule a participação apenas em treinamentos que promovam os objetivos de desenvolvimento de cada integrante do seu time.

Os gerentes devem ficar atentos aos desafios dos respectivos vendedores e, no momento da identificação de alguma distorção, deverá promover o feedback ou a orientação construtiva, o mais breve possível.

O feedback deverá ajudar o vendedor a construir soluções adequadas em situações críticas. É uma conversa de orientação individual entre gerente e vendedor, portanto, contínua, efetiva, assertiva, respeitosa. Este processo pode ser negativo, quando o gerente dá broncas mas não ensina a solução, ou quando é excessivamente permissivo, “tapando os olhos” para ações indesejadas. No processo de orientação construtiva, por mais que o gerente conheça a solução, a proposição de ações deve vir dos vendedores.

O estabelecimento de uma rotina de reuniões semanais, presenciais ou à distância, é crucial para o gerenciamento dos vendedores. Para serem produtivas, as reuniões devem ter uma pauta preestabelecida, em que cada vendedor apresenta o status da respectiva carteira.

O gerente precisa construir um objetivo comercial para a safra com cada vendedor, tendo como parâmetro o potencial da sua carteira e/ou do território e do portfólio do agrodistribuidor. Este objetivo anual deverá ser desmembrado por agricultores e/ou segmentos de agricultores. A alocação de tempo, ou a agenda dos vendedores, deverá ser construída em função da necessidade de cada agricultor ou segmento, e da importância destes clientes.

A avaliação da performance comercial é constante, os resultados devem ser debatidos semanalmente com cada integrante do time para a proposição de ajustes. Os gerentes apontam os desvios do planejamento comercial e apoiam os vendedores na construção de soluções criativas.

Vendedores capacitados desenvolvem soluções inteligentes. Cabe aos gerentes estimular e fornecer condições para a construção de planos comerciais e de agendas efetivas, que maximizem a performance do agrodistribuidor.

Gerentes, liderem, deleguem, ajudem o seu time a ser mais produtivo!

 * Professor da EESP – FGV